보스가 될 것인가? 코치가 될 것인가?

몇 년 전이던가 사보에서 부탁받고 썼던 글입니다. 버리기 아까워서 여기에 올립니다.

(자원 재활용 차원에서^^ 심사에서 무슨 일이 있었는지 준다던 도서상품권을 안줘서 꽝이 되었습니다ㅜㅜ)

두서없이 써서 읽기가 고역입니다. ^^

요즘 리더쉽 분야에서 뜨고있는 개념이 코치와 선수입니다. 전통적 리더쉽 상명하복의 군대식 조직에서 선수 개개인의 역량-이를테면 장점과 단점-을 발굴하고 더 잘 할 수 있도록 배려하는 리더형을 코치라고 합니다. 

리더쉽에 대한 생각을 정리하는 차원에서 올려봅니다.

 

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70-80년대의 고성장시대에 우리의 리더상은 하나의 리더의 영도에 따라 한 조직이 일사불란하게 목표를 향해 움직이는 모습이었다. 소를 팔고 서울로 상경해 맨주먹으로 현대그룹을 일으켜 세운  정주영 회장이나 경제개발로 근대화를 이룩한 대통령과 민주화를 짓밟은 독재자라는 양면의 평가를 듣는 박정희 전대통령같은 리더들이 과거의 이런 리더의 모습이었다.

이러한 보스스타일의 리더들은 어마어마한 근면함과 성실함과 탁월한 두뇌와 감각으로 모든 문제를 앞장서서 해결하고 지시하고 체크하며, 결정을 내리게 된다.

하지만 갈수록 조직의 규모가 거대해지고, 시장은 다원화되며, 경쟁이 치열해지면서 1인의 탁월한 보스의 관리아래 피라미드체제로 움직이는 조직은 복잡해지는 시장과 소비자의 요구에 빠른속도로 대응하기 어려워지는 문제가 생기고 있다.

게다가 명령계통에 의해 움직이는 조직의 특성상 개인의 제안이나 창조적인 시도자체를 꺼리게 되는 경향이 생기게 된다. 때문에, 커뮤니케이션이 제대로 이뤄지지 않아 개인의 직무에 대한 만족도가 떨어지며 업무 생산성 또한 저하되게 된다.

 

다양한 프로젝트를 통해 쌓인 경험을 회사 조직의 내부 역량으로 흡수하려면 직무관리가 필요해지게 된다. 이때 리더의 역할은 지시하고 점검하는 역할에 그치는것이 아니라 조직원과의 지속적인 커뮤니케이션을 통해 직원이 최대의 역량을 발휘할 수 있도록 코칭하는 역할을 하게 된다. 즉, 코치형 리더는 비전을 제시하고 직원들에게 최대한의 역량을 발휘할 수 있도록 문제해결능력과 잠재능력을 끌어내는 데 역점을 두게 된다. 이를 통해 직원들은 상사의 불만이나 조언을 듣는데 수동적이고 방어적인 입장에서 벗어나 스스로 해결하려는 적극적인 태도를 통해 자신의 역량을 극대화 할 수 있게 된다.

 

코칭의 특징을 파악하기 위해서는 유사한 관련 전문분야와의 차이점을 살펴보는 것이 좋다.

우선 코칭이 치료나 카운셀링과 같은 커뮤니케이션 과정을 사용하고는 있으나 치료(therapy)나 카운셀링은 아니다. 치료가 과거에 대한 해답과 치유를 다루는 반면에 코칭은 미래, 창조성, 성과, 행동에 관한 것이다.

 

코칭은 코치의 경험을 이용하여 상황을 진단하고 동시에 의견과 충고를 제공하기도 하지만 멘토링과 컨설팅과는 구별된다.

코칭은 코치를 받는 사람의 장점과 자원을 극대화할 수 있도록 코치의 모든 지식과 경험을 활용하기 때문이다.

특히 멘토링(Mentoring)과 컨설팅은 그 분야의 전문가로서 지식을 전수하거나 완벽한 해결방안 제시가 목표일 뿐 아니라 자신의 훌륭한 전문지식과 경험을 보여주는 것이 매우 중요하다. 반면, 코칭은 코칭을 받는 사람에게 포커싱하여 그 사람이 가지고 있는 잠재능력 개발에 중점을 두기 때문에 코칭을 성공적으로 하기 위해서는 무엇보다도 코치 자신의 경험이나 선입관을 비우고 출발하는 것이 중요하다. 

앞에서 살펴본것과 같이 코칭과 멘토링, 혹은 컨설팅은 동기를 누가 부여하느냐라는 점에서 작은  차이를 발견할 수 있다.  

다시말해서, 코칭은 자신이 상급자로써 경험에 대해 일방향으로 아랫방향으로 가르치는것에 그치지않고 동료로써 상대방의 자질과 잠재능력을 파악하면서 동료가 하고자 하는일(또는 해야 하는일)을 최대한의 성과를 내도록 도와주는 것이다.

 

코칭을 통한 개개인에 대한, 역할에 대한 체계적인 직무 관리제도는 직원들의 성취욕을 불러일으키는 유용한 제도라 할 수 있다.

직원들은 자신의 경력 목표가 어느 직무인지를 확인하고, 그 직무가 요구하는 역량을 개발하려 노력한다. 회사는 해당 직무를 수행할 사람을 선발해야 할 시점에 그 직무가 요구하는 역량 수준을 가장  잘 갖춘 사람을 선발한다.

이에 대한 예로 GE의 경력 관리 제도를 살펴볼 필요가 있다. GE의 경력 개발 제도는 자기주도적 경력 개발 방식에 초점을 두고 있다.

회사는 사내의 모든 직무에 대한 정보를 제공하며 철저한 멘토링에 따라 직원들은 매니저에게 자신의 경력 개발에 대한 조언을 얻는다. 직원은 자신이 이동하려 하는 직무에서 요구되는 수준에 도달하기 위한 개발 방법 및 교육 과정의 정보를 받아 스스로 역량을 키워 나간다. 또한 성과 피드백과 코칭을 통해 직원과 매니저 사이의 커뮤니케이션 빈도를 늘리고, 다시 360도 평가를 통해 매니저의 부하 개발 책임을 독려한다.

즉, 직원의 자기계발 욕구를 깨워서 창조적으로 시장변화와 변덕많은 소비자에게 대응하려는 방식으로 볼 수 있는 것이다.

 

우리를 열광케 했던 2002년의 월드컵에서도 이러한 것을 발견할 수 있다. 어떤 선수를 어떻게 기용할 것인가?

체력이 약한 테크니션 안정환과 수비가 약한 스트라이커 이동국을 어떻게 조화를 시킬것인가?

보스라면 이동국에게 수비에 가담하지 않는다고, 안정환에게 체력이 약하다고 엔트리에서 제외시킬수도 있을 것이다.

그들이 국가대표로 A매치에 출전하려는 직무를 강렬히 원하는 이상 코치는 이들에게 수비적인 능력과 체력강화하는 방법을 함께 모색하고 독려하여 잠재능력을 끌어올리는 것이다.

그들의 이미 지닌 능력에 보완해 최고 역량을 지닌 선수를 늘리고, 다양한 스타일을 지닌 선수기용을 통해 작전의 폭을 넓히고 팀내의 경쟁을 통해 팀의 승리에 공헌하게 되는것이다.

 

이것이 코치와 보스의 차이가 아닐까.

긴 인생에서 능동적으로 변화에 어떻게 대응해 창조적으로 움직이는  플레이어로서 성공할것인가.

더 나아가 팀원들의 잠재능력을 최대한 끌어내는 코치로써의 리더가 될 것인가 생각해보는것도 좋을 듯 싶다